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Nous restons des trublions dans ce métier. Mais en définitive nous voyons que cela reflète un vrai changement de fond dans l’horlogerie.
— Richard Mille

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INTERVIEW RICHARD MILLE, Partie I (ci-dessous)

PARTIE II, publiée dans WA N°24:

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Croissance à deux chiffres en 2017

Des montres stylées et très techniques. Un positionnement de niche étendu à la manière d’une marque généraliste. Accélération dans les bas de cycle. Richard Mille a-t-il trouvé le modèle d’affaires ultime? La performance se confirme en tous les cas, l’an dernier encore, avec une croissance à deux chiffres. Sa seizième année de progression depuis la création de la marque, en 2001. Et Richard Mille, en interview, prévoit déjà une forte progression en 2018.

 

WATCH AROUND: Comment s’est achevé 2017?

RICHARD MILLE: Excellemment bien, nous avons tenu tous nos objectifs. Notre problème, comme d’habitude, est que la demande reste supérieure à notre capacité de production. Et le problème s’est encore accentué en 2017. Certains détaillants n’ont plus de stock et cela nous oblige aussi à repousser l’ouverture de certaines boutiques, pour la simple raison que nous ne pouvons pas les approvisionner.

Concrètement?

Nous avons produit et livré 3550 montres en 2016, un peu plus de 4000 en 2017 et nous en livrerons 4600 cette année. Soit une progression régulière, en volume, de 15% par an.

Vous avez donc déjà fixé le volume sur 2018. Quand le faites-vous?

En réalité nous avons fixé il y a longtemps l’objectif de +15% en volume par an, ce qui correspond déjà à une croissance ambitieuse.

Qu’en est-il du chiffre d’affaires?

Ex-factory, nous avons réalisé 225 millions de francs en 2016, près de 260 millions en 2017 et nous prévoyons près de 300 millions de francs en 2018. Soit une valeur sur les marchés de plus de 600 millions de francs.

Donc toujours en décalage total avec l’industrie.

Oui, mais je ne sais pas dans quelle mesure nous sommes vraiment significatifs, même si le ratio prix moyen/volume devient impressionnant (le prix moyen est à 180'000, ndlr).

En d’autres termes, vous enregistrez une croissance continue depuis la création, en 2001, n’est-ce pas?

Il est vrai que nous sommes en progression linéaire depuis le premier jour.

Jusqu’à devenir incontournable dans le paysage horloger…

Nous réalisons des enquêtes mystères et nous nous apercevons que le nombre de clients qui aiment la marque semble en effet exponentiel. Sur un spectre de plus en plus large et sur une clientèle de plus en plus jeune, ce qui est plus qu’encourageant.

C’est donc à vous que l’on doit le terme «MILLEnials»! N’est-ce pas paradoxal alors que vous devenez une marque toujours plus institutionnelle?

Cela me rappelle le «Parti Révolutionnaire Institutionnel» mexicain: nous sommes entrés dans le rang, mais toujours rebelles. Nous allons toujours sur les terrains où personne ne nous attend. Comme notre modèle Alain Prost, tout le monde pensait que nous allions faire une montre «auto» et nous avons sorti un modèle «vélo» et l’accueil a été extraordinaire.

Nous restons des trublions dans ce métier, mais, en définitive, nous voyons que cela reflète un vrai changement de fond dans l’horlogerie.

C’est-à-dire?

La haute horlogerie est vite portée à l’autosatisfaction, alors que la clientèle attend surtout d’être surprise. Le luxe, c’est le rêve, mais il faut une réalité derrière et nous, comme disent les Anglais, «We deliver». Nous sommes là, nous surprenons, nous faisons vivre la marque et nous faisons vivre le métier en prenant soin de ne jamais dissocier technique et esthétique.

Exactement votre pitch de 2001… N’êtes-vous pas lassé de tenir toujours le même discours, de n’avoir pas changé une seule virgule de votre stratégie initiale?

La marque est née de la certitude que la haute horlogerie devait s’ouvrir, au monde du sport, du lifestyle, de la femme. Et c’est exactement ce que l’on fait depuis le début. Nous sommes dans cette consistance. Y compris en termes de volume, car cela n’aurait aucun sens de produire à plus large échelle.

L’un des points que me conforte dans cette stratégie est que nous avons produit plus de 32'000 montres en quinze ans et que l’on n’en retrouve quasiment pas sur le marché secondaire – et quand elles s’y retrouvent, les propriétaires font une plus-value presque systématiquement. Nous produisons des vraies séries limitées, avec une vraie valeur artistique et les propriétaires s’en rendent compte.

Qu’en est-il de votre budget communication, vous l’aviez augmenté l’an dernier, sera-ce encore le cas cette année?

Nous avons investi 50 millions en 2017, nous serons à 60 millions cette année. Le budget communication est très important pour nous et nous investissons surtout en période de crise. En 2008 déjà, cela nous avait permis de renforcer notre notoriété de manière très significative.

Un autre point détonne avec l’industrie: vous opérez dans un segment très élevé, réputé difficile en termes de rentabilité, mais vous travaillez avec les marges des meilleures marques de volume à plus de 35% (niveau Ebitda). Est-ce toujours le cas?

Je vous le confirme, nous sommes à ce niveau de rentabilité et je n’ai pas de fausse honte à le dire. Pour pouvoir faire ce que nous faisons, nous devons gagner de l’argent. Et c’est aussi l’une des raisons pour lesquelles j’ai voulu sortir du seul contexte horloger, pour ajuster ma rentabilité sur d’autres domaines du luxe.

Un dernier mot sur votre stratégie marchés. Êtes-vous toujours aussi bien équilibré au niveau mondial?

Absolument: 10% Japon, 30% Asie du Sud-Est, 30% Europe, 30% Etats-Unis. Et nous restons sur cette configuration.

Pourquoi avoir pris ce parti et ne pas être massivement entré en Chine, par exemple?

Nous devons rester prudents sur beaucoup de paramètres. Quand tout le monde allait en Chine, nous avons préféré investir aux Etats-Unis et cela porte ses fruits. En 2018, nous y réaliseront près de 200 millions de ventes. Je m’en tiens au slogan de Pirelli: «Sans maîtrise, la performance n’est rien.»

 

7.1.18 | WA | SG