En amélioration sur l'ensemble des marques

HAUTLENCE & H.MOSER. Le holding familial Melb a repris les deux marques au pire moment de leur histoire: entre fortes pertes cumulées et dépôt de bilan. Quatre ans plus tard, l'équilibre est à portée de vue. Georges-Henri Meylan, président de Melb et CEO de Hautlence depuis l'été dernier, parle d'un climat d'affaires encore délicat.

WATCH AROUND: C’est une surprise de vous retrouver à la direction de Hautlence. Pourquoi ce retour à l’opérationnel?

Georges-Henri Meylan: J’ai repris la fonction de CEO l’été dernier et l’exercice est moins aisé que diriger une marque qui fonctionne bien.

Donc Hautlence allait mal?

Hautlence n’allait pas bien en effet. Le prix moyen augmentait un peu en raison des séries spéciales, mais le volume chutait. Il fallait réagir, abaisser les coûts et préparer des nouveaux produits pour les prochains salons de Genève et de Bâle, ce que nous avons commencé à faire dans le courant de l’été.

C’est le second changement à la direction en deux ans. La marque a-t-elle affronté un problème en particulier?

Nous avons subi un cumul d’éléments, un peu de désillusion de la direction en raison d’un succès escompté qui ne venait pas, des envies de changer le positionnement de la marque dans un environnement d’affaires qui ne s’y prêtait pas et qui ne s’est pas arrangé après plus d’une année et demi de baisse.

Qu’en est-il de la tendance actuelle sur les marchés? Faites-vous mieux que les exportations horlogères, en reprise?

La demande revient, même si la progression n’est pas extraordinaire pour des petits opérateurs comme nous. Quant aux exportations, je ne prends pas ces statistiques au pied de la lettre, elles ne reflètent pas les ventes réelles.

Budget 2018?

Nous prévoyons un budget en progression sur l’ensemble de nos marques. Au niveau du holding Melb (qui inclut Hautlence, Moser et la filiale de distribution Melb Asia), nous serons à l’équilibre, pour la première fois depuis la création, en 2014. Une performance en soi, puisque nous avons repris deux marques en dépôt de bilan et que nous avons dû procéder à d’importantes corrections.

Et, plus spécifiquement, sur H.Moser, votre seconde marque basée à Schaffhouse?

Nous sentons que la demande revient quelque peu. Nous avons réalisé une bonne semaine à Dubaï (Dubai Watch Week). Moser vend bien et ne se trouve plus très loin de l’équilibre, mais la situation reste précaire. La bonne initiative a été de répliquer notre modèle de filiale de Hong Kong à Dubaï. Le contact direct avec le marché et la clientèle finale est déterminant. Nous mesurons aussi le succès de Moser au fait que l’on commence à voir apparaître des copies!

Vous dites que H.Moser n’est plus très loin de l’équilibre. Pouvez-vous préciser?

H.Moser est à l’équilibre sur le dernier trimestre, mais pas sur l’année. Avec près de 50 collaborateurs (y compris Precision Engineering, l’entité industrielle du groupe), la partie est plus difficile à mener que chez Hautlence, qui ne compte que six collaborateurs, moi compris et qui sera, par conséquent, plus facile à ramener à l’équilibre.

Pour H.Moser, avec combien de pièces et sur quelle tendance?

Un peu plus de 1000 montres sur l’année, dont des pièces spéciales, quantièmes perpétuels, tourbillons, montres serties, qui soutiennent la progression en valeur.

Même question pour Hautlence?

Le prix moyen augmente, mais le volume baisse, nous terminerons l’année à près de 250 pièces (quelque 400 en 2015). Les petites séries ont trouvé leur clientèle, alors que l’entrée de gamme recule (l’entrée est à 20 000 francs, avant l’intégration dans Melb, le seuil était à 50 000). Mais nous sommes une petite équipe et la situation s’améliore. Nous avons même réalisé des belles ventes cette fin d’année.

Quelle est précisément la stratégie pour redynamiser les ventes d’Hautlence?

Nous revenons aux origines de la marque, avec des mécanismes d’affichage particuliers. Nous avons rencontré un bon succès d’estime avec les jeux et nous voulons travailler dans cette direction. En revanche, nous n’avons rien à faire sur des produits intermédiaires, comme notre chronographe simple équipé d’un mouvement Dubois-Depraz. Nous n’étions clairement pas dans le marché, trop chers sur ce type de produit. Je crois clairement plus aux spécialités qu’au volume.

Vous dites revenir aux origines, mais, pour moi, la vraie image d’Hautlence était son heure sautante, pas les jeux.

Nous travaillons aussi autour de ces mécanismes visibles, de même que les matières qui sortent de l’ordinaire. Nous allons exploiter tout ce que nous avons déjà.

Vous restez donc confiant.

Quand les grands groupes progressent, cela créé toujours un appel d’air pour les plus petites marques. Je reste persuadé de la place des indépendants, pour autant qu’ils aient une certaine taille.

Création d'une seconde filiale à Dubaï

L’un des piliers de Melb, qui regroupe les marques Hautlence et H.Moser, a toujours été la filiale de Hong Kong, Melb Asia, tenue par l’un de vos fils. Ce dernier s’installe maintenant à Dubaï, pour l’ouverture d’une seconde filiale. Pouvez-vous nous en dire plus?

Le modèle s’est avéré très probant en Asie. Le fait que les marques soient représentées par un membre de la famille, en plus des contacts que j’ai construits tout au long de ma propre carrière, ont été un vrai succès. Mon fils dirige cette filiale depuis 9 ans et il s’installe maintenant à Dubaï.

Cela fait aussi quelque temps que vous travaillez à la relance de H.Moser en Russie, une terre historique pour la marque, qui vous a résisté longtemps. Où en êtes-vous?

Nous venons très récemment de relancer la Russie, en effet. Nous sommes à nouveau présents à Moscou depuis octobre dernier, en direct avec de grands distributeurs. Historiquement, H.Moser avait un comptoir de ventes à Saint-Petersbourg et couvrait ainsi la Pologne, la Hongrie et la Tchéquie. Cela a été compliqué d’y relancer la marque, qui était déposée en Russie et que nous n’avons pu racheter qu’il y a deux ans.

Un autre territoire semble encore vous résister: les Etats-Unis. N’est-ce pas une priorité?

Pour l’instant, nous y sommes relativement faibles. Un jour, nous essaierons d’y déployer le même modèle qu’en Asie, si nous trouvons le jeune entrepreneur pour le faire.

Un atout encore est le soutien des grands distributeurs. On pense surtout à Moser, représenté par Bucherer. Est-ce une voie de développement?

Bucherer a toujours cru en H.Moser et c’est un très bon support pour nous, sur le long terme. Quant aux grands distributeurs en général, la question est surtout de savoir quelle attention ils ont envie de porter à nos maques.

Prévoyez-vous d’autres développements, comme la reprise d’une troisième marque?

Pas pour l’instant, nous avons assez de travail avec nos propres maisons. Nous appliquons un principe napoléonien: Engager ses réserves là où l’on est fort. Cela vaut aussi pour les territoires de distribution.

L'unité de production ouverte aux actionnaires

Et pensez-vous à faire évoluer votre filiale de production de spiral, Precision Engineering?

L’idéal serait de créer un pool de personnes intéressées pour développer cette unité. Nous sommes prêts à en céder des parts pour en assurer le maintien à long terme.

Lancez-vous un appel aux investisseurs?

Nous avons déjà ouvert quelques contacts et nous sommes prêts si nous rencontrons le partenaire dont nous avons besoin. Melb est une entreprise familiale, avec des moyens limités et tout est lié: un apport de capital pourrait nous permettre d’ouvrir les Etats-Unis, par exemple.

Quitte à devenir actionnaire minoritaire?

Il y a des exemples de start-up où cela se passe ainsi et qui fonctionnent très bien. Alors, pourquoi pas.

Y compris au niveau du holding?

Nous espérons que le holding familial grandisse mais nous ne fermons aucune possibilité.

Revendre un jour?

Nous n’en savons rien. C’est avant tout une question d’opportunité et de contact.

WA | SG