Graumarkt, Distribution, Kreativität: Jérôme Biard, CEO Corum.

Graumarkt, Distribution, Kreativität: Jérôme Biard, CEO Corum.

 

«Wir müssen die Margen verbessern»

Vier Jahre nachdem die chinesische Holding Citychamp  Corum übernommen hat, ist von einer Sanierung noch wenig zu sehen. Doch Jérôme Biard, CEO seit drei Monaten, hat einen Plan. Im Interview sagt er, was er mit der Marke vorhat.

Vier Jahre nachdem Corum von der chinesischen Holding Citychamp übernommen wurde, fährt die Marke immer noch Verluste ein. Werden die Besitzer nicht langsam ungeduldig?

Nein, sie sind nicht ungeduldig. Aber sie verfolgen die Qualität der Verkäufe aufmerksam. Meine Arbeit ist es, ein überlebensfähiges Business-Modell aufzugleisen.

Nämlich?

Wir müssen die Margen verbessern. Wir produzieren heute rund 10 000 Uhren pro Jahr. Es geht jetzt darum, eine intelligente Distributionspolitik zu finden. Es hat zu viel Graumarkt gegeben.

Und das hat Sie wirklich überrascht?

Ich habe das Problem nicht sofort erkannt, aber wir sind dabei, es zu lösen. 

Ernsthaft: Lässt sich der Graumarkt wirklich verhindern?

Man muss intelligent damit umgehen. Ich war acht Jahre lang in der Distribution tätig, ich weiss, dass man mitunter für gewisse Kollektionen besondere Lösungen finden muss. Doch der Graumarkt muss kontrolliert sein.

Indem man Lager-Überbestände zurückkauft?

Wir haben in der Tat in der Vergangenheit viele Modelle zurückgekauft. Und noch heute müssen wir gewisse Kanäle trockenlegen. Künftig geht es darum, in die digitale Distribution einzusteigen, die guten Partner zu identifizieren und den Discountern das Leben schwer zu machen.

Das kostet Geld. Was sagt Ihr Aktionär dazu?

Der Aktionär unterstützt uns. Die Problematik ist erkannt, wir haben ein Übergangs-Darlehen erhalten, um diese Etappe zu meistern.


Die Produkte stimmen, das Marketing stimmt - der Schlüsselfaktor ist die Distribution.
— Jérôme Biard, CEO Corum/Eterna

Sind 10 000 Uhr pro Jahr nicht vielleicht zu viel?

Primär geht es darum, mit einer guten Distribution dieses Produktionsvolumen gut zu verkaufen. Die Produkte stimmen, das Marketing stimmt - der Schlüsselfaktor ist die Distribution. Unser Aktionär hat die Bedeutung verstanden und die Budgets angepasst. Wir sind also gerüstet, um in die Gewinnzone zurückzukommen.

Wieviel Zeit haben Sie dafür?

In zwei Jahren werden wir wieder eine rentable Marke sein und in das Wachstum investieren. 

Was für Zahlen erwarten Sie für 2018?

Wir werden versuchen, umsatzmässig beim Vorjahres-Niveau zu blieben und gleichzeitig die operationelle Marge (Ebit) zu verbessern. Punkto Volumen planen wir derzeit noch kein Wachstum.

Wie sieht es mit den Verkaufspunkten aus?

Es sind heute zwischen 450 und 500, und das Ziel ist eher eine Reduzierung. Wir haben überdies drei Filialen geschlossen: Russland, Japan und Indien.

Sie kamen erst vor drei Monaten zu Corum, einer Marke, die eine Reihe von heftigen Rückschlägen erlebt hat. In welcher Verfassung fanden Sie die Belegschaft vor?

Es herrscht ein echter Teamgeist. Die schwierigen Ereignisse haben die Motivation der Mannschaft nicht beeinträchtigt. Corum ist eine schöne Marke. Und wir sind parat, an die vergangene Grösse anzuknüpfen – ohne unverhältnismässig zu träumen

Genau gleich sprach Ihr Vorgänger Davide Traxler, der nur gerade ein Jahr lang im Amt war. Keine Angst vor der Wiederholung dieses Szenarios?

Corum hat unter seiner Leitung immerhin gute Impulse erhalten.

Ihre Strategie in einem Satz?

Wieder eine sehr kreative Marke werden.

Was ein bisschen wie das Plädoyer für Ihr Modell Bubble klingt. Aber hat Citychamp die Marke Corum wirklich wegen Kreativität übernommen.

Die Besitzer waren vor allem vom Modell Golden Bridge angezogen. Sie kommen aus einem Teil des Planeten, wo Corum als Marke des Spitzen-Segmentes wahrgenommen wird. Gleichzeitig war auch klar, dass wir uns in diesem Segment nicht auf ein Rennen mit den Riesen der Branche einlassen können, sondern die Differnezierung kultivieren müssen. Corum hat vier Säulen - Golden Bridge, Admiral, Klassik und Bubble - mit vier verschiedenen Kundenkreisen, die bei uns vor der Marke ein Produkt suchen. 

Bisher konzentrierte sich die Marke erfolglos auf das Spitzensegment und fuhr Jahr für Jahr Verluste ein. Ist Ihre heterogene Positionierung nicht etwas sehr riskant?

Wir wollen das machen, was der Markt will. Und der finale Kunde sucht nicht Einheitlichkeit, sondern ein Produkt, das ihm gefällt. 

Mit anderen Worten: Sie wollen eine Generalisten-Marke mit Angeboten in allen Bereichen werden?

Auf keinen Fall. Und wir planen auch keine neue Produkte-Kategorie. Doch das darf Neuheiten nicht ausschliessen. Wir werden in Basel zum Beispiel eine klassische zeitgemässe Uhr präsentieren, die eine Nachfrage befriedigen kann, für die wir bisher kein Angebot hatten. Es ist ein Dreizeiger-Uhr in Titan mit einem Einstiegspreis von 3500 Franken.

Ein Widerspruch zum Ziel, sich von den von anderen unterscheiden zu wollen.

Es ist ein Widerspruch, der mir gefällt. Und es ist meine Erfahrung in der Distribution, die mich motiviert, die Uhr zu bringen. Um unsere emblematischen Linien zu verstärken, müssen wir bei unseren Detaillisten an Gewicht gewinnen und ein Produkt anbieten, mit dem man auch Volumen generieren kann. Bei meinem bisherigen Arbeitgeber, dem Basler Uhren-Distributionsunternehmen LPI, war ich beeindruckt von Erfolgsgeschichten, die ich nicht erwartet hätte. Zum Beispiel vom Erfolg der Daniel-Wellington-Uhren.

Wird die Zukunft von Corum wirklich beim Detailhandel entschieden?

Davon bin ich überzeugt. Ich komme von einer Reise in die verschiedenen Märkte zurück: Asien, Vereinigte Staaten etc. Corum wird als Marke sehr geschätzt, das habe ich deutlich gespürt. Aber es gibt Probleme an den Verkaufspunkten. Und letztlich geht es vor allem um die Platzierung der Marke bei den Detaillisten. Wir brauchen gute Detaillisten.

Ist es heute wirklich klug, auf Multimarken-Detaillisten zu setzen?

Die Detaillisten sind heute auf Marken angewiesen, mit den sie noch eine Rolle spielen können. Klar leidet die Multimarken-Distribution, aber der physisch reale Verkaufspunkt bliebt weiterhin sehr wichtig.

Und der Online-Vertrieb?

Wir starten noch vor der Basler Uhrenmesse mit einer eigenen E-Commerce-Boutique – mit einer auch für unsere Detaillisten intelligenten Lösung.

Zurück zum Produkt. Die Neulancieren des Modells Bubble, lange eher stiefmütterlich behandelt, ist das äusserlich sichtbarste Zeichen der Corum-Neulancierung. Wirklich ein Erfolg? 

Die Märkte wollten die Bubble. Und auch die Millenials mögen sie. Sie ist der Beweis dafür, dass man ein bisschen verrückt sein darf, nicht unter dem Zwang der Haute Horlogerie agieren muss und dass man anders als andere kommunizieren kann. Die Marke hatte dies nötig.

Auf die Gefahr hin, dass Corum zur «Bubble»-Marke wird.

Davor habe ich keine Angst. Wir können noch wachsen, ohne den Rest unser Kollektion zu kannibalisieren.

 

WA | Interview: Stéphane Gachet | 12.2017

 


Hektische Führungswechsel

Viel ist über die Corum geschrieben worden, nachdem ihr Gründer, Severin Wundermann, im Juni 2008 verstorben ist und die Marke 2013 von der Citichamp-Gruppe in Hong Kong übernommen wurde. Zwei Jahre zuvor hatte die Gruppe, damals hiess sie noch China Haidian, bereits Eterna gekauft. Beide Marken standen zunächst unter gemeinsamer Führung von Antonia Calce, der denn überraschend das Unternehmen verliess, was viele Gerüchte nährte und Fragen offen liess. Dann kam Davide Traxler in den CEO-Sessel, unterstützt von Robert Dreyfuss, Besitzer der Marke Rotary, der Eterna-Chef wurde. Schliesslich, von aussen schwer verständlich, der plötzliche Abgang von Davide Traxler, der schon seit Monaten die Rückkehr von Corum in die Gewinnzone verkündet hatte.

Das ist die bewegte Vorgeschichte der Ernennung von Jérôme Biard, 54, seit September CEO von Corum und Eterna. Im Rucksack des neuen Chefs sind 25 Jahre Erfahrung in der Uhrenbranche, acht davon in der Distribution. Corum schreibt seit 2009 Verluste und liegt nach wie vor im Krankenbett. Jérôme Biard hat sich zwei Jahre gegeben, um mit der Marke wieder schwarze Zahlen zu schreiben.

WA | SG


 
BUBBLE_H_82.jpg

CORUM ID

Volumen | ca. 10 000 Uhren pro Jahr
Umsatz | Keine Angaben
Miatarbeiter | 80 in der Schweiz,
120 mit den Filialen
Verkaufspunkte | 450-500
CEO | Jérôme Biard (seit Septembre 2017)