Jérôme BIARD. Contrôler la distribution et le marché gris. Canaliser la créativité.

Jérôme BIARD. Contrôler la distribution et le marché gris. Canaliser la créativité.

 

«Nous devons améliorer les marges»

La phase d’assainissement n’est pas encore achevée quatre ans après la reprise de la marque par l’actionnaire Citychamp. Le dirigeant de la marque, Jérôme Biard, détaille sa stratégie, pragmatique et raisonnable.

 

On entend que Corum enregistre encore des pertes aujourd’hui, quatre ans après sa reprise par le holding hongkongais Citychamp. Le propriétaire ne devient-il pas impatient?

Les actionnaires ne sont pas impatients. Ils sont attentifs à la qualité des ventes. Mon travail est précisément de montrer qu’il est possible de faire de Corum un modèle économique viable.

Ce qui signifie?

Nous devons améliorer les marges. Nous produisons près de 10 000 montres par an, nous devons faire en sorte qu’elles soient bien distribuées. Il y a eu trop de marché gris.

Vous semblez surpris.

Je n’avais pas immédiatement identifié le problème, mais nous sommes en train d’y remédier.

Est-il vraiment possible d’empêcher le marché gris?

Il faut vivre avec, intelligemment. J’ai travaillé huit ans dans la distribution et je sais qu’il faut aussi, parfois, trouver des solutions sur certaines collections. Le marché gris doit être contrôlé, mais cela prendra du temps.

Comment? En rachetant des stocks?

Nous avons en effet racheté des modèles dans le passé, aujourd’hui encore, et il faudra continuer à assécher les réseaux. Nous devons aussi entrer sur la distribution en ligne, identifier les bons partenaires et rendre la vie plus compliquée aux discounters.

Cela a un coût, comment réagit l’actionnaire?

L’actionnaire nous soutient. La problématique a été bien comprise, il nous a d’ailleurs accordé un prêt relai pour nous permettre de franchir cette étape.


Nous connaissons la force de la marque, sans la surestimer. Les produits sont justes, le marketing est juste, l’élément clé, c’est la distribution.
— Jérôme Biard, CEO Corum/Eterna

10 000 pièces par an, n’est-ce pas trop?

La question est surtout de bien distribuer et de bien vendre ce volume de production. Nous connaissons la force de la marque, sans la surestimer. Les produits sont justes, le marketing est juste, l’élément clé, c’est la distribution. Notre actionnaire a compris les enjeux et les budgets sont alignés. Nous avons ce qu’il faut pour revenir en zone bénéficiaire.

Et combien de temps vous donnez-vous pour y parvenir?

Dans deux ans nous serons à nouveau une marque bénéficiaire et nous pourrons investir dans notre croissance.

Citychamp étant un groupe coté à la bourse de Hong Kong, vous ne donnez pas de chiffre, mais que prévoyez-vous pour 2018?

Nous allons essayer de nous maintenir au niveau de l’exercice précédent, en termes de chiffre d’affaires, et d’améliorer notre marge opérationnelle (Ebit). En termes de volume, nous ne projetons pas d’augmentation à ce stade.

Qu’en est-il du nombre de points de vente?

Nous en comptons entre 450 et 500 et l’objectif est plutôt d’en réduire le nombre. Nous avons aussi fermé trois filiales, Russie, Japon, Inde.

Vous êtes arrivé il y a quelques mois chez Corum, qui a connu une série de chocs. Dans quel état avez-vous retrouvé l’équipe?

Il y a un vrai esprit commun. Les passages difficiles n’ont pas atteint la motivation de l’équipe. La marque est belle et nous sommes prêts à retrouver de la grandeur passée, sans rêve disproportionné.

C’est à peu près le même discours que tenait votre prédécesseur, Davide Traxler, qui n’est resté qu’une année et demie en poste. Ne craignez-vous pas un scénario similaire?

Corum a néanmoins retrouvé de bonnes impulsions sous sa direction…

Si vous deviez résumer la stratégie en une phrase?

Redevenir une marque très créative.

Cela ressemble à un plaidoyer pour la Bubble. Mais est-ce vraiment pour sa créativité que le Citychamp a repris l’affaire?

Les propriétaires ont en réalité surtout été attiré par la Golden Bridge. Ils viennent d’une partie du monde où Corum est connue pour le haut de gamme. Avec l’intelligence de comprendre que nous ne pouvons pas régater avec les grands groupes sur ce terrain et que nous devons cultiver nos différences. Corum, c’est en réalité quatre piliers (Golden Bridge, Admiral, Bubble et les classiques, dont Coin) et quatre clientèles spécifiques, qui s’intéressent à un produit avant de rechercher une marque.

Pendant des années, la direction a tenté de faire l’inverse et de se concentrer sur le haut de gamme, sans succès puisque la marque enregistre des pertes en continu depuis des années. N’est-ce pas risqué de rester sur un positionnement aussi hétérogène?

Notre objectif est de rester à l’écoute du marché. La clientèle finale cherche un produit qui lui plait, pas une cohérence. La marque n’est au final que le garant de ce produit.

Vous ne voulez tout de même pas devenir une marque généraliste?

Surtout pas. Il n’y a aucune volonté de créer un nouveau pilier dans les collections, mais cela n’empêche pas la nouveauté. Nous allons par exemple présenter à Bâle une montre de type classique contemporain qui devrait répondre à une demande que Corum ne couvre pas encore. Avec un prix d’entrée de 3500 francs pour un modèle trois aiguilles titane.

N’est-ce pas paradoxal alors que vous ciblez la différenciation?

C’est un paradoxe que j’aime bien et c’est mon expérience de la distribution qui me pousse à le faire: pour renforcer nos lignes plus emblématiques, nous devons aussi gagner en importance auprès de nos détaillants et leur proposer des produits qui leur permettent de faire un certain volume. Chez mon précédent employeur (le distributeur bâlois LPI), j’ai été frappé par des succès auxquels je ne m’attendais pas, comme celui des montres Daniel Wellington.

Votre profil professionnel laisse en effet penser que vous avez été choisi pour votre expertise en matière de distribution, mais est-ce vraiment chez le détaillant que Corum jouera son retour au succès?

J’en suis persuadé. Je reviens d’une tournée sur les marchés, Asie, Etats-Unis, etc. Et il apparait clairement que la marque est appréciée, mais il y a une déperdition très nette sur les points de vente. La clé demeure la place de la marque chez les détaillants. Nous avons besoins des détaillants.

Le modèle parait un peu dépassé. Est-ce raisonnable de miser sur les détaillants multimarques aujourd’hui?

Au contraire, les détaillants ont besoin de marques avec lesquelles ils peuvent encore jouer un rôle. Certes, la distribution multimarque souffre, mais le point de vente physique garde toute son importance.

Et le digital?

Nous allons lancer notre propre e-boutique avant le salon de Bâle, en bonne intelligence avec les détaillants.

Revenons aux produits. La relance du modèle Bubble, qui a été longtemps écarté, reste l’événement le plus visible de la relance de Corum. Est-ce vraiment un succès?

Les marchés voulaient la Bubble. Elle parle aux millenials. Elle prouve qu’il est possible de faire preuve d’un peu de folie, de penser hors du carcan de la haute horlogerie et de communiquer différemment. La marque avait besoin de ça.

N’est-ce pas aussi un risque: devenir la marque «Bubble»?

Je ne le crains pas, nous pouvons encore croître sans cannibaliser le reste de la collection.

 

WA | Interview Stéphane Gachet | 12.2017


Retour en zone bénéficiaire d'ici deux ans

Viel ist über  Corum geschrieben worden, nachdem ihr Gründer, Severin Wundermann, im Juni 2008 verstorben ist und die Marke 2013 von der Citichamp-Gruppe in Hong Kong übernommen wurde. Zwei Jahre zuvor hatte die Gruppe, damals hiess sie noch China Haidian, bereits Eterna gekauft. Beide Marken standen zunächst unter gemeinsamer Führung von Antonia Calce, der denn überraschend das Unternehmen verliess, was viele Gerüchte nährte und Fragen offen liess. Dann kam Davide Traxler in den CEO-Sessel, unterstützt von Robert Dreyfuss, Besitzer der Marke Rotary, der Eterna-Chef wurde. Schliesslich, von aussen schwer verständlich, der plötzliche Abgang von Davide Traxler, der schon seit Monaten die Rückkehr von Corum in die Gewinnzone verkündet hatte.

Das ist die bewegte Vorgeschichte der Ernennung von Jérôme Biard, 54, seit September CEO von Corum und Eterna. Im Rucksack des neuen Chefs sind 25 Jahre Erfahrung in der Uhrenbranche, acht davon in der Distribution. Corum schreibt seit 2009 Verluste und liegt nach wie vor im Krankenbett. Jérôme Biard hat sich zwei Jahre gegeben, um mit der Marke wieder schwarze Zahlen zu schreiben

WA | SG


 
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CORUM ID

Volume | 10 000 montres par an (env.)
Chiffre d’affaires | non communiqué
Nombre de collaborateurs | 80 en Suisse
120 avec les filiales
Nombre de point de vente | 450-500
CEO | Jérôme Biard, depuis septembre 2017